連鎖賣場曾與沿海廠商互利共贏

　　事實(shí)上，“企業(yè)+展會(huì)+連鎖賣場+經(jīng)銷商”模式，曾經(jīng)被沿海全屋家居企業(yè)公認(rèn)為是主流的、先進(jìn)的全屋家居營銷模式。眾多沿海品牌大多是通過參加沿海三展(東莞展、深圳展和廣州展)而尋找到經(jīng)銷商，并由此和家居賣場建立“戰(zhàn)略合作伙伴”關(guān)系。

　　企業(yè)進(jìn)入高端賣場，一則銷售產(chǎn)品，二則形成“高端品牌”口碑，二者相輔相成 ——“可以肯定的說，早期跟著連鎖賣場走的企業(yè)，是掙了錢的。”受訪企業(yè)承認(rèn)，所謂“戰(zhàn)略合作伙伴”，就預(yù)示著大家互惠互利、合作共贏。確實(shí)，這種合作關(guān)系使企業(yè)、經(jīng)銷商和賣場三方獲得了巨大利潤。但是近年來，隨著家居賣場過快擴(kuò)張，越來越多全屋家居品牌感受到自己是“被擴(kuò)張”。

　　如今的某些連鎖賣場，在廠商看來，已經(jīng)不是雞肋可以形容，有受訪企業(yè)告訴記者：“房租年年漲，物流消耗大，賺錢不多，這樣的后果是商場表面似乎是良性發(fā)展，但其實(shí)上岌岌可危。”他說：“全屋家居廠商被迫跟進(jìn)，被動(dòng)布局，成本飆升，利潤攤薄，最痛苦的是賣場經(jīng)銷商，昂貴的租金、苛刻的規(guī)定，資金的占用，讓其稍不留心就會(huì)完敗退場。”

　　賣場下沉 加大內(nèi)陸企業(yè)招商力度

　　在四川企業(yè)走訪，說到賣場，人們都會(huì)提及紅星·美凱龍宜昌店招商事件——顯然，這是一個(gè)典型案例：一方面從賣場來看，反映了全國連鎖大型賣場下沉二三級(jí)城市的決心與行動(dòng);從廠商來看，表明賣場在快速擴(kuò)張中遭遇到了招商空白，畢竟，長期跟隨紅星·美凱龍的鐵桿企業(yè)實(shí)力參差不齊，產(chǎn)品布局各有不同，他們或是跟不上或是沒有必要去步步追隨賣場全國性布局的腳步。另一方面，紅星 。美凱龍賣場擴(kuò)張和下沉的確需要四川這樣的內(nèi)陸大型生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集群介入。因?yàn)�，他們有三個(gè)優(yōu)勢(shì)，一是物流優(yōu)勢(shì)，二是實(shí)力優(yōu)勢(shì)，三是布局需求對(duì)接優(yōu)勢(shì)。這也就難怪紅星。美凱龍向四川企業(yè)伸來了橄欖枝，“一句話，他看中了四川企業(yè)的體量和銷售模式”。事實(shí)上，作為中國四大全屋家居集散中心，成都產(chǎn)品主要輻射中西部地區(qū)二三級(jí)市場，且隨著成都全屋家居產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，產(chǎn)能和銷量的大幅上升，其對(duì)全國各類市場的拓展將更加深入，借連鎖賣場之勢(shì)無可厚非，但因四川企業(yè)做渠道已積有自身經(jīng)驗(yàn)，所以川企不會(huì)為此著急。

　　共鑄平臺(tái) 形成健康盈利模

　　式四川企業(yè)業(yè)內(nèi)人士談及賺不賺錢這個(gè)大家最關(guān)心的問題，很坦承的說：目前在連鎖賣場“達(dá)到六 四開，即六成盈，兩成平，兩成虧，就已經(jīng)是相當(dāng)高的盈利率。”——不希望在此基礎(chǔ)上朝下跌，再跌的話，企業(yè)終究會(huì)逃離。

　　據(jù)其分析，以紅星·美凱龍為例，他一方面以資本運(yùn)營為手段，強(qiáng)化商業(yè)地產(chǎn)價(jià)值，另一方面將稍優(yōu)勢(shì)的品牌企業(yè)集中到一起，由此整合著手上市，這是大勢(shì)所趨。但若要引入四川全屋家居企業(yè)，川企也有自己的要求要提：一是給四川全屋家居一片空間，不能將四川全屋家居作為商場補(bǔ)空工具;二是融入廣深全屋家居，按產(chǎn)品品類加以梳理和給位置;三是強(qiáng)化商業(yè)招商和運(yùn)營規(guī)范，專業(yè)的人做專業(yè)的事;四是出于商業(yè)地產(chǎn)增值目的和大型體量的限制，商場選址大都在郊區(qū)，客源較少，這需要商場營銷的強(qiáng)化和商業(yè)配套的跟進(jìn)。企業(yè)已經(jīng)成為了商業(yè)地產(chǎn)增值的工具，但不應(yīng)當(dāng)是犧牲品。

　　反觀四川全屋家居本身，川企也有自知之明：“的確，我們和廣東全屋家居還是有一些差距，尤其是產(chǎn)品包裝，氛圍營造上。這也是我們要進(jìn)大賣場的原因，整個(gè)環(huán)境會(huì)給我們壓力和鼓勵(lì)，促使我們更進(jìn)步。”因此企業(yè)需要到連鎖賣場這個(gè)大平臺(tái)上競爭。而競爭是為了盈利，如何才能盈利?“一是廠家的開發(fā)能力，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)上要努力建設(shè)大流通大平臺(tái)，即是要合作做好賣場平臺(tái);三是經(jīng)銷商意識(shí)，要步步提升經(jīng)銷人材及其能力。”

　　如果要界定目前全屋家居營銷，現(xiàn)在是混亂期，要經(jīng)過上升期，調(diào)整期然后來到平臺(tái)期

　　“說實(shí)話，我們也希望到更大的流通平臺(tái)。”某企業(yè)談及其進(jìn)駐紅星的體會(huì)： “到了紅星，才知自己做得有多不好，這是自知之明，促使自己更努力。在二三級(jí)市場只是用價(jià)格來促進(jìn)銷量，但進(jìn)入紅星就是‘鍛煉自己’的機(jī)會(huì)到了。大家在一起比產(chǎn)品、比文化、比包裝、比氛圍。所以，我們認(rèn)為連鎖模式有三好：一是產(chǎn)品有了同臺(tái)比武的機(jī)會(huì)，二是連鎖模式對(duì)市場拓展的有效，三是對(duì)廠商思維模式的革新。”