這個“黑鍋”馬云不背

　　在大多數(shù)人的認知中，都會將阿里巴巴或馬云與電子商務(wù)劃上等號，很多實體店因為受電商沖擊倒閉的時候甚至直接打出“受馬云所累”的口號，把實體店與電商放在了對立面上。在家居建材行業(yè)，“被馬云害死”的言論也是不絕于耳。

　　其實，馬云和阿里巴巴的目標從來都不是電子商務(wù)，而是整個商務(wù)體系，或者說商業(yè)模式的整體演進，而那些倒閉的企業(yè)與實體店面，也并不是被電子商務(wù)所害，正如馬云所說：“不是技術(shù)沖擊了你，而是傳統(tǒng)思想、保守思想、昨天的觀念沖擊了你，不是電子商務(wù)沖擊了傳統(tǒng)商業(yè)，而是你對未來的不把握沖擊了你的商業(yè)。”

　　而對于很多因為轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)卻遭受更大危機的傳統(tǒng)企業(yè)來說，最大的坑不是投入了大量的人力物力卻得不到回報，而是決策者的認識還沒有邁過門檻就跟風(fēng)做電商。轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，無論是品牌還是市場轉(zhuǎn)型，如果沒有進行任何改革，沒有質(zhì)量和差異化競爭，進入線上銷售就會面臨價格戰(zhàn)，而價格戰(zhàn)中的利潤是被平臺給賺了的，這樣盲目投入，得不到預(yù)期收益后，又急忙把黑鍋扔給馬云和阿里巴巴，顯然是妄斷。

　　純電商將死新零售頂上

　　事實上，真正做得好的實體店是電商難以超越的，行業(yè)內(nèi)的宜家就是一個典型的例子，在眾多國際知名連鎖企業(yè)紛紛推進線上業(yè)務(wù)的同時，宜家對線上業(yè)務(wù)一直是不緊不慢，雖然不久前開通了上海的線上業(yè)務(wù)，但總體而言重心仍在實體門店。從2015年9月1日到2016年8月10日，宜家總共迎接了8346萬多名訪客，同比增漲20%;銷售額超過117億，同比增加19.4%，會員總數(shù)超過1600萬，同比增加20%。

　　家居行業(yè)以外，運動商超迪卡儂和近年來發(fā)展迅猛的名創(chuàng)優(yōu)品同樣值得關(guān)注，這兩者都是新零售商業(yè)模式的典型代表。通觀宜家、迪卡儂、名創(chuàng)優(yōu)品這三個企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)新零售的要義在于：以用戶體驗為中心，重視體驗式消費;線上融合線下，整合物流倉儲、供應(yīng)鏈金融服務(wù)等產(chǎn)業(yè)鏈條。

　　線上線下加上現(xiàn)代物流，這也正是馬云所定義的新零售，不管是純電商還是純線下，都將面臨被淘汰的命運，這是生產(chǎn)商和銷售商都必須要關(guān)注到的趨勢。

　　門窗企業(yè)如何把握機會?

　　回顧門窗電商的發(fā)展，雖然經(jīng)歷了幾年的發(fā)展，但并沒有形成良好的商業(yè)模式，對于大多數(shù)開通了線上營銷渠道的門窗品牌來說，電子商務(wù)帶來的盈利占比并不可觀。而在新零售的風(fēng)口中，門窗企業(yè)想要把握機會突圍而出，必須要面臨兩個現(xiàn)實的問題：

　　其一，如何優(yōu)化渠道配置，實現(xiàn)低成本的“觸電”。純電商時代的門窗企業(yè)成本大部分流向了營銷、平臺以及試錯中，而在新零售的模式中，擴大品類涉及的上下游整合成本會成為企業(yè)考慮的重點，尤其是物流，門窗與服裝等輕物件的物流存在質(zhì)的區(qū)別，對于大件物品，路途太遠，成本就會高，速度也會慢。

　　其二，如何重新架構(gòu)組織與績效評價方式。新零售關(guān)注“人”，不僅是消費者，還有員工。走向新零售時代，第一代門窗商60后應(yīng)該放權(quán)，讓70后逐漸開始成為高管主力，同時培養(yǎng)80后的高管。對于基層員工的考核應(yīng)該要開始考慮非業(yè)績指標和未來成長，向期權(quán)鼓勵的模式去靠近。

　　傳統(tǒng)零售經(jīng)營模式以企業(yè)效率為中心，而新零售的經(jīng)營模式以用戶體驗為中心，兩種經(jīng)營模式的關(guān)注點不同，決定了價值導(dǎo)向不同，也就決定了方法運用與效果的不同。門窗企業(yè)主動融合互聯(lián)網(wǎng)，把握新零售這一風(fēng)口帶來的機會，才是轉(zhuǎn)型升級大背景下真正的出路。