提高認(rèn)識 制度的制定要三思

　　制度的制定與執(zhí)行實質(zhì)上是一種塑造人的過程。為什么要定制度?就是因為某個方面不規(guī)范，有問題，需要明確大家的行為要求，原來大家習(xí)以為常的習(xí)慣行為需要做出改變，按照制定的制度來。

　　任何人都不喜歡受到約束，制度本身就是對人的約束，會讓人不習(xí)慣，不舒服，甚至傷害到某些人的利益，特別是對于自由慣了散漫慣了的國人來，管理者定制度之前一定要再三思考：這個制度能不能得到落實，有沒有信心、決心落實好?如果這個制度落實起來有難度，自己也沒有太大的把握，就干脆不要定，連說也不要說，否則，只會讓LED企業(yè)管理者沒面子，降低管理威信。

　　自我反省 團(tuán)隊制度落實得如何

　　有沒有領(lǐng)導(dǎo)帶頭不執(zhí)行?制度頒布后，領(lǐng)導(dǎo)要求其他人執(zhí)行，自己往往不執(zhí)行;或者中高層管理人員不執(zhí)行，只要求一般員工執(zhí)行。久而久之，上行下效，大家都不執(zhí)行了，又回到了“人管人累死人”的局面。

　　有沒有忽略過程、只重結(jié)果而導(dǎo)致的不執(zhí)行?因為制度本身可能不合理，如果執(zhí)行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩;不執(zhí)行，只要是結(jié)果一樣，領(lǐng)導(dǎo)會同樣高興，甚至?xí)湎聦?ldquo;聰明”“干得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結(jié)果。

　　事實上，過程是結(jié)果的必需，結(jié)果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導(dǎo)致有好的結(jié)果。即使是有好的結(jié)果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結(jié)果，再追溯原因，就已經(jīng)晚了，因為從領(lǐng)導(dǎo)到員工已經(jīng)養(yǎng)成了不要過程、只要結(jié)果的執(zhí)行習(xí)慣。

　　有沒有制度面前不平等所導(dǎo)致的不執(zhí)行?

　　有的LED企業(yè)里，一把手可以“理所當(dāng)然”地不執(zhí)行外，高層違反制度后一把手鑒于自己都沒能執(zhí)行制度，所以就“網(wǎng)開一面”算了，中層干部違反了制度后，高層也以“有情可原”來開脫，對有的員工，因為人情關(guān)系等原因，也可以“下不為例”，口子越開越大，結(jié)果導(dǎo)致制度執(zhí)行的“大面積塌方”。企業(yè)、團(tuán)隊在制度面前是不是人人平等?

　　拋棄熟人文化 建立生人文化

　　作為LED企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，下屬喊我們叫大哥，叫老兄、老弟?如果有，這種“熟人文化”將會導(dǎo)致團(tuán)隊的規(guī)章制度形同虛設(shè)。

　　為什么?因為與下屬是兄弟關(guān)系，就算犯了點兒錯，睜一只眼閉一只眼就過去了。所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結(jié)果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進(jìn)尺，不拿制度當(dāng)回事，嬉皮笑臉，整個團(tuán)隊管理接近失控狀態(tài)。

　　因此，不管是是LED企業(yè)老板、總經(jīng)理還是部門經(jīng)理，要想把團(tuán)隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“生人文化”，不給那些投機(jī)取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執(zhí)行當(dāng)然就順暢多了。

　　制度管理根本上是對員工的負(fù)責(zé)

　　高明的LED管理者明白，制度管理就好比擰螺絲，雖然擰緊需要費很大的力氣，但只要咬緊牙關(guān)堅持住，擰緊它，從一開始就嚴(yán)格執(zhí)法，之后，團(tuán)隊就會形成按照制度自動運作的機(jī)制;如果擰得不夠緊，慢慢地就會跑風(fēng)漏氣，制度之墻就會成為殘垣斷壁，團(tuán)隊失去規(guī)則約束，風(fēng)氣便會越來越糟。

　　商鞅認(rèn)為：“行罰，重其輕者，輕者不至，重者不來，此謂以刑去刑，刑去事成”(《商君書•靳令》)。就是說，制度管理一定要用好處罰，對于較輕的犯罪如果施以重罰，那么輕的犯罪就不會來，重的犯罪也就不會發(fā)生了，從而達(dá)到用刑罰遏止刑罰，以收到不用刑罰就做成事情的效果。

　　其實合理的制度管理有利于員工自身的發(fā)展，這不是對員工自由的限制，相反這是對員工的負(fù)責(zé)，也是對LED企業(yè)的負(fù)責(zé)。