形成銷售團隊標準方法論

　　很多做銷售管理的人經(jīng)常很困惑：很多公司已經(jīng)有了一套銷售理論，但在日常溝通和管理過程中，經(jīng)常會遇到非常大的挑戰(zhàn)。管理者和一線銷售在核對重要項目時，一線銷售認為項目盈率已經(jīng)達到了80%，而管理者根據(jù)自己的經(jīng)驗則判斷項目的盈率不足20%。這樣的偏差比比皆是，因為銷售團隊沒有形成共同的作戰(zhàn)語言和標準，銷售預測的準確性更是無從談起。銷售人員并不真正理解，為什么要完成這些階段、每個階段評估標準是什么?如果銷售團隊就這個標準達成共識，那么溝通成本就會非常低，也會形成團隊的一個共同的作戰(zhàn)語言。

　　硅酮膠企業(yè)在銷售管理過程中，要形成統(tǒng)一的團隊語言，讓管理者與銷售員無障礙溝通，讓整個團隊形成一個整體。

　　形成可復制的銷售體系

　　很多公司的銷售能力參差不齊，多數(shù)呈現(xiàn)二八法則：80%的業(yè)績是來自于20%的銷售。如果有一套體系，能將剩下80%的銷售人員水平提升20%、30%，那將給整個公司的銷售業(yè)績帶來非�？捎^的提升。硅酮膠企業(yè)首先要為銷售基礎梳理出流程階段，然后要確定每個流程階段要完成的一些具體步驟，隨后明確銷售人員完成這些事情需要的銷售技巧和需要提供的銷售工具，最后需要設置一套檢查的程序確保每個流程階段的完成。

　　硅酮膠企業(yè)要將自己的銷售的整個過程形成一套體系，可以復制的銷售模式，每個新人入職后，根據(jù)這個體系照葫蘆畫瓢練習幾次，那么新人很快能熟悉公司的銷售流程，每個項目需要走過哪些階段，并且新人的訂單盈率肯定不會有太大偏差。

　　提供針對性輔導解決方案

　　對銷售管理者來說，通過輔導提高每個銷售人員的能力非常重要，那么了解不同人的能力和技巧的偏差成為關鍵。銷售人員缺失的能力不一樣，但公司的培訓和輔導多是統(tǒng)一開展的，往往收效甚微。有經(jīng)驗的銷售管理者要立刻就能判斷銷售人員的問題出在什么地方，需要什么樣的幫助和指導。例如一個銷售人員大量的銷售機會都停滯在見高層這個階段，一旦其參加到這種大單子里頭，管理者需要提前介入跟他一起去見高層，幫他順利地把單子推行到下一階段。另外一些銷售人員發(fā)現(xiàn)的商機遠不足以支撐他的業(yè)績目標，此人有可能缺乏找新客戶的積極性或是技巧。管理者此時應該有的放矢的培訓和指導這部分能力，并幫助銷售個體完成銷售計劃，其中包括時間規(guī)定和業(yè)績規(guī)定。

　　避免人員流動時的流失

　　對于以項目型銷售為主的企業(yè)，其銷售周期比較長，人員的流動難以避免。銷售體系可以幫助新員工把公司的客戶銜接起來，避免公司的損失。當人員離職時，管理者或接手同事可以跟原銷售人員一個個核對其銷售體系里面的核心項目及進展情況，如果能夠配合CRM系統(tǒng)則能更好幫助公司維護客戶資產(chǎn)或者新的項目不流失。

　　其實，不管是在線上還是在線下，硅酮膠企業(yè)都要將自己的銷售整個過程形成一個體系，一個可以復制的銷售模式，這對于形成銷售團隊的專業(yè)性和執(zhí)行力有很大的提升。