不過由于不同企業(yè)利用線上紅利的能力差別，“馬太效應”進一步顯現，絕大部分企業(yè)反而錯失了這一波機會。

　　第二次則是持續(xù)至今的國際市場動蕩。巨頭企業(yè)如宜家、家得寶也遭受重創(chuàng)，國內企業(yè)來自***的訂單急劇減少，部分剛剛復工復產的企業(yè)“無米下鍋”，進出口貿易商則幾乎全部折戟。

　　綜合業(yè)內多數企業(yè)的觀點來看，6月份之后將會是行業(yè)真正的“至暗時刻”。企業(yè)消化掉年前積累的訂單卻沒有新的需求后，將再次面臨“生存還是滅亡”的選擇。

　　“極限生存”模式下，企業(yè)該如何求得一線生機?首先是盡最大可能保證現金流，縮減一切不必要的成本，剝離不良業(yè)務，為將來復蘇留有一線生機。

　　其次是聯合上下游供應鏈，在賬期、原材料供應及成本節(jié)約上共渡難關。關于當前的危機下企業(yè)如何生存的文章已經很多，不多贅述。

　　本文所要探討的則是，為了迎接2020年之后中長期范圍內的新環(huán)境，家居企業(yè)還要具備哪些新的思維和能力?筆者總結了以下4個方面，拋磚引玉。

　　一、從旁觀到親自下場，與經銷商的關系迎來重構

　　2020年面對突然熄火的終端零售，總部廠商發(fā)現再也不能像以往那樣埋頭招商、開店、開發(fā)新產品了。例如在遍地開花的直播營銷帶動下，廠商也紛紛主動(或者被動)參與進來。這是否反映了一些新的趨勢?

　　1、為經銷商賦能，將成為品牌廠商的關鍵能力之一

　　對許多廠商來說，招商、開發(fā)產品是企業(yè)的重中之重，招商之后的“養(yǎng)商”能力不足。

　　許多廠商每年的新招的經銷商存活率不到50%，于是年年招商、年年換商。這當中有經銷商的盲目選擇的原因，但同時也說明：企業(yè)在招商之后為經銷商的“賦能”是嚴重不足的。

　　何謂賦能?此次疫情當中有了鮮活的體現。

　　在疫情發(fā)生之后，一些廠商企業(yè)宣布為經銷商承擔1個月導購底薪(如喜臨門、金牌櫥柜、華生等)，有的為經銷商免除干線物流(顧家家居)等等，這是對經銷商的直接支持。

　　更明顯的在于疫情以來的幾個月內，廠商是否有發(fā)動各種資源、全力幫助終端復蘇的能力。

　　例如，早期通過直播營銷為經銷商搶回部分訂單，通過輕量級的營銷小程序(如逛逛美家)幫助經銷商進行快速社交營銷和裂變，通過VR門店和在線設計為消費者提供更方便的選購和體驗服務等等。

　　對比之下，很多廠商這段時間以來要么無所作為，要么如無頭蒼蠅，不僅沒有幫助經銷商，反而產生了一些負面效果(如缺少系統(tǒng)規(guī)劃的直播帶貨)。

　　更長期的來看，企業(yè)還要承擔起更多的領導者角色：包括對潛在市場的分析、挖掘，對新技術、新工具的研究利用，對創(chuàng)新零售模式的探索等。不久前，歐派集團發(fā)布的一則招聘啟事也說明了這一點。

　　被稱為“第二發(fā)動機”的歐派集團創(chuàng)新發(fā)展項目部，發(fā)布了多個崗位的招聘需求，這些崗位對于行業(yè)來說很多還是第一次出現，如：

　　老客戶模式研究主任、舊改模式研究室主任、線上引流研究室主任，以及新模式研究推廣部經理等。

　　這些崗位，說明歐派正在以總部之力探索各種新模式，從而為終端零售更好的指路、賦能。

　　以上這些將讓經銷商越來越明白：選擇廠商品牌時不僅要看產品、看出廠價格，更要看企業(yè)為經銷商賦能的能力。

　　對廠家來說，在2020年及之后的日子里，缺少和經銷商有效的聯動機制，無法為經銷商提供系統(tǒng)、有力的支持，競爭力將大大降低。

　　2、與經銷商的關系重構：未來需要事業(yè)合伙人

　　一定程度上，疫情在推動產品、服務和體驗線上化的同時，也是對“去中間化”的一次極大加速——因為中間渠道多為實體形式(如門店、賣場等)，廠商能否直接面向消費者變得至關重要。

　　它讓B2C模式的“B”從原先的經銷商——也就是小b，逐漸轉向了工廠總部，也就是大B。

　　這種轉變的影響將是十分深刻的。一方面，企業(yè)需要更加靈活的組織能力來應對C端消費者的訴求。

　　另一方面，企業(yè)和原先的直接客戶——經銷商的關系也會發(fā)生極大的變化。在家居業(yè)，這種變化同樣不能避免。

　　家居企業(yè)雖然無需也無法直接服務C端消費者，但總部正在構建越來越強大的系統(tǒng)能力，從信息化軟件(各種系統(tǒng)平臺的搭建)，到市場的研究、策劃、營銷支持等等，幫助經銷商獲得更大的競爭力。

　　如此一來，廠商總部與終端零售之間將不再是以往“天高皇帝遠”的各自為政，而是越來越多的相互滲透、融合。

　　總部與經銷商之間，可能會更多的表現為“總公司與分公司”之間的關系，以保證行動的一致性。

　　此外在一些特殊的模式下，例如拎包入住企業(yè)(亞度家居)將零售職能收歸總部，經銷商則是更加輕量化的“服務商”角色。

　　總之，總部與經銷商之間的關系將更趨向為“事業(yè)合伙人”的模式，雙方在穩(wěn)定的利益分配機制下為市場提供產品和服務。

　　當然這是一種對未來主流趨勢的猜測和預想，也更加適用于規(guī)模企業(yè)，實際情況會更加復雜，廣大的市場空間讓各種模式都會有存在的可能。

　　二、在線化與近距離體驗：門店形式的再探索

　　促使門店形式發(fā)生改變的關鍵是消費習慣的改變。這種改變當中有兩個動機尤其值得關注：

　　一種是“在線化的消費”，一種是“近距離的體驗”。這兩者在未來的“后疫情時代”更加會被放大。

　　1、在線化的消費

　　今日家具3月刊的卷首語是《越來越輕的世界》。“輕”的含義有很多層，但其核心依托于“數據”編織的新世界。當信任機制得到解決，技術解決了體驗的難題，交易就會不可避免地向線上轉移。

　　消費者來到實體門店可能只有兩種目的：一種是為了放松享受式的“逛店”，另一種是通過面對面的溝通、親身體驗，解決關鍵的信任問題。

　　回到家居行業(yè)，門店一直是至關重要的堡壘陣地，承擔了營銷獲客、體驗、服務以及品牌形象展示的多重功能。

　　但當數字化時代逼近，以上職能大部分都將可以通過數據完成，且效率更高——富麗堂皇的裝修所帶來的視覺效果，不一定比得上一套VR全景圖片;導購的耐心解說，可能還不如一個生動活潑的短視頻。相對的，門店職能就要被重新解構。

　　2、近距離的體驗

　　以往家居消費者會去逛賣場、逛家居店。但隨著上游地產商、拎包入住團隊、家裝公司的截流，樣板房套餐讓消費者體會到了省心、高性價比的好處。這種近距離的市場搏斗，對于門店的要求和以往完全不同。

　　不僅如此，當新房越來越少，舊房翻新、改善型需求逐漸成為家裝消費的主要市場時，門店需要更貼近市場、提供更加個性化的需求。

　　未來，門店的面積和位置都將擁有更大的自由度，但卻對專業(yè)性、數字化程度提出了更高的要求。

　　三、從海量產品系列，到爆款精細化運營

　　一場疫情，讓原本重度依賴展會招商的家居企業(yè)們慌了陣腳，更不用提那些依靠招商“致富”的廠家們，可以說是“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”。

　　正是由于這種路徑依賴，讓整個行業(yè)不自覺“高速前進”了很久，卻很少停下來仔細打磨產品。而這場疫情，恰好給了行業(yè)一個內部調整的機會。

　　1、優(yōu)化產品矩陣，放棄“瘦狗”產品

　　幾乎每一個廠家都有針對不同市場的產品布局，有的甚至多達十幾個產品系列，但并不是每個系列都能夠給企業(yè)帶來較好的收益，甚至有的單純是為了“市場布局”，是一種“虛胖”病。

　　盡管這種產品矩陣有一定的“合理性”，2020年疫情的到來卻要迫使企業(yè)不得不思考，到底什么才是給企業(yè)帶來正向現金流的產品?究竟要抓住哪個市場?

　　企業(yè)在做“斷舍離”優(yōu)化產品矩陣過程中，不妨參考“波士頓矩陣”來精簡產品SKU，那些增長空間不大、競爭優(yōu)勢不明顯的“瘦狗產品”應當盡快舍棄，而集中精力優(yōu)化、升級“明星產品”。

　　2、重視產品開發(fā)的科學性

　　打造爆款產品的前提條件之一，就是要有科學合理的產品開發(fā)過程。

　　以往企業(yè)有著很多的試錯機會，推出一個系列產品沒有打開市場時還有機會再推出第二個、第三個，但隨著整個市場環(huán)境的變化，未來企業(yè)的試錯成本變得極為高昂，甚至可能一步出錯，滿盤皆輸。

　　產品開發(fā)需要一個嚴謹周密的過程，這方面許柏鳴教授帶領下的深圳家具研究開發(fā)院已經有了深厚的研究基礎，在此不多贅述。

　　此外，不久前由深圳家具研發(fā)院組織的一次微信群討論中，南洋迪克渠道中心副總經理王鑫總結了幾個產品研發(fā)的要點，值得參考：

　　研發(fā)產品要站在企業(yè)戰(zhàn)略層面去考慮。

　　研究市場，研究消費者。要對我們的上游房地產行業(yè)有研究，知道房屋的發(fā)展趨勢，對行業(yè)的盈利模式進行分析，對當代潮流趨勢分析，要具備前瞻藝術思維。

　　確定產品研發(fā)思路后，就是考驗企業(yè)的綜合實力，產品的上市速度，產品的優(yōu)化升級迭代，企業(yè)的反應速度是關鍵。

　　產品的可持續(xù)性發(fā)展，從之前產品開發(fā)向空間開發(fā)升級，以目標用戶的空間效果作為原型，倒推產品的功能和屬性。

　　四、更高的制造效率

　　在今日家具2019年5月刊封面話題《新制造之旅》中，我們從技術裝備、信息化、精益生產等多個方面分析了中國家具制造業(yè)的努力方向，更加詳細的內容可翻閱往期雜志，或于今日家具公眾號參考。

　　不過在2020年疫情之后的新環(huán)境下，我們還是希望將“制造效率”重提一遍。對于家具制造企業(yè)來說，以往粗放式的生產將會受到兩個方面的挑戰(zhàn)：

　　其一是地產精裝和拎包入住趨勢下，性價比將成為終端的一大利器。而大部分企業(yè)在制造流程就不具備更高的產出效益，無論是直接參與拎包還是零售渠道，都會遇到更大的挑戰(zhàn);

　　其二是，未來很長一段時間，企業(yè)的復工復產依然要符合較高的衛(wèi)生防疫要求，也就是說大規(guī)模的人群作業(yè)不再可取，用工成本越來越高。

　　此外，當出口導向型的家具制造企業(yè)因為國外疫情不得不回歸國內市場，有限的市場空間內，出口企業(yè)反而以更高的交付效率和靈活性的生產能力，擠壓部分廠商的生存空間。

　　結 語

　　或許在5年后的今天回看2020，能夠完成蛻變重生的家居企業(yè)依然會是極少數。疫情之后的家居業(yè)能否破繭成蝶歸根到底還是取決于“人”的因素。

　　這包括企業(yè)家的前瞻性、企業(yè)組織的應變力，也包括我們每一個身處于這個行業(yè)中的個體，能否去積極應對。