反而是去年初立下豪言，并在家裝家居市場大力加碼的零售巨頭國美，似乎線下布局之路走得并不是特別順利。自去年9月，正式發(fā)布“一城一店一伙伴兒”的“國美零售打扮家賣場伙伴計劃”后，關(guān)于各城賣場的實際落地情況，至今尚未有明確的消息對外公布。

　　值得關(guān)注的是，財報顯示，紅星美凱龍2021年自營和委管商場的出租率分別為94.1%和91.4%，比2020年提升了2個百分點和0.7個百分點。其中，自營商場出租率已經(jīng)超過2019年的水平。

　　這一點正是受益于去年針對高凈值人群打造家居1號店、推出九大主題館等多店態(tài)布局的調(diào)整，其中，九大館之一的“智能電器生活館”，一騎絕塵，不僅首個館開業(yè)半年實現(xiàn)2個億銷售，還一力拉升了合作品牌入駐率和經(jīng)銷商對單店面積的想象空間?？梢哉f，向“高端電器”品類的拓展，在一定程度上，拯救紅星于危時。

　　紅星美凱龍也要做家電了，不但要做，隨著對高端電器品類強勁發(fā)展勢頭的深刻體會，紅星還將原有發(fā)展計劃提速了3倍。

　　在硝煙彌漫的家居零售江湖中，傳統(tǒng)渠道巨頭紅星美凱龍與跨界大鱷國美，首次狹路相逢。

　　當然，不只是紅星出圈兒，殺入國美的領(lǐng)域，國美也早在2017年確定“家·生活”戰(zhàn)略后，就一步步邁入了前裝市場，2021年控股打扮家后，更是加快了家裝家居家電一體化的落地，在線下賣場方面也提出了相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃。

　　雖然兩者針對家電品類的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向存在一定錯位，但互搶“飯碗”，打響零售江湖老門派的新競爭已成事實。紅星為提升賣場出租率，減少空場面積，需要向后端空間廣闊的“高端家電”行業(yè)拓展朋友圈;國美為提升家電、居家生活產(chǎn)品的銷售，也要打通前端的家裝家居渠道通路。殊途同歸，兩者重疊的合作伙伴兒會增多，發(fā)展模式會在相互演化中靠近并發(fā)生碰撞。

　　但紅星相比國美，擁有前裝市場優(yōu)勢，即使裝修公司正在占據(jù)更高比例的家裝流量入口，紅星在裝修流程上，也天生是近水樓臺。僅從線下場域的展示模式來看，紅星更容易含蓋國美，國美卻比較難容納紅星。

　　一、紅星美凱龍在“高端電器”領(lǐng)域大勢已成

　　作為“重運營”戰(zhàn)略的一項重要落地舉措，2021年，紅星美凱龍先后提出了打造針對高凈值人群的“九大主題館”計劃，和達到“七個最”，即“單體體量最大、品類最全、品牌結(jié)構(gòu)最優(yōu)、輻射范圍最廣、客群最廣、定位最高端、最終構(gòu)成中國最強家居生態(tài)”的1號店戰(zhàn)略。“高端電器館”作為九大品類之一，就在全國各個核心城市的紅星美凱龍家居1號店中落地。

　　2021年5月，首家“智能電器生活館”在上海紅星美凱龍全球家居1號店亮相，一期16000平。雖然開業(yè)時匯集了方太、西門子、卡薩帝、老板、AO史密斯、三翼鳥等60余家高端電器品牌，但紅星美凱龍家居集團執(zhí)行總裁兼大營運中心總經(jīng)理朱家桂卻曾提到過，當時的合作品牌商心里并沒有底。

　　結(jié)果卻遠超預(yù)期，這第一家店，半年時間就做到了2個億。紅星立即將原有發(fā)展計劃提速。2021年9月，升級至2.0版本的中原1號店“智能電器至尊館”，已將面積提升至26000平，入駐品牌達到91家。

　　截至2021年末，紅星美凱龍已經(jīng)開業(yè)了32家1號店和104家智能電器生活館，合作的電器品牌超過400家，并與30多家頭部品牌先后建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，攜手品牌企業(yè)共同打造如“舒適生活節(jié)”等一系列聯(lián)動活動，幫助聯(lián)動品牌取得大幅業(yè)績增長。

　　也正是因為看到了套系化的高端電器產(chǎn)品在主題館中的呈現(xiàn)效果和不俗業(yè)績，讓經(jīng)銷商們開始將開店面積從以往的幾十平放大到幾百平，進而有效緩解了紅星近年最關(guān)注的空場問題。

　　為什么紅星美凱龍能在“高端電器”這個領(lǐng)域快速打開局面?并未來可期?

　　在成熟度遠高于家裝家居行業(yè)的家電行業(yè)，標準化的家電產(chǎn)品銷售越來越向線上集中。中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院發(fā)布的《2021年中國家電市場報告》顯示，2021年我國線上渠道零售額占整體家電市場的52.9%。

　　整體市場份額，僅京東、天貓、蘇寧、國美四大巨頭就瓜分掉了近70%。其中，京東以32.5%的份額位居第一，蘇寧易購和天貓分別以16.3%和14.8%的市場份額排在第二、第三，國美僅以5%居于第四。

　　這一部分市場，即使具備了前裝優(yōu)勢，家居賣場可延展的空間也十分有限。所以，紅星一開始就明確了，僅發(fā)力前30%高端市場的戰(zhàn)略定位，且在產(chǎn)品類型上做有別于標準化的套系化產(chǎn)品。朱家桂在接受媒體采訪時提到，高端的產(chǎn)品和線下體驗、服務(wù)，以及一站式購物的優(yōu)勢，是紅星與電商巨頭們的差異化所在。

　　而不得不承認的是，家電市場四大巨頭的線下店態(tài)布局方面，針對高凈值人群的體驗和服務(wù)存在明顯缺失。這一點又被紅星美凱龍董事長車建新早早察覺，率先入場。

　　同時，家居連鎖賣場本身正在試圖與重點服務(wù)大眾群體的裝修公司拉開距離，錯位競爭，主攻高端群體。“高端電器”恰好與“高端家居產(chǎn)品”一脈相承，共同購成了高端的整家一站式購物場景。

　　另外，從高端電器品牌的發(fā)展需求來看，以國內(nèi)綜合類家電高端品牌的代表卡薩帝為例，其發(fā)展歷程，經(jīng)過了產(chǎn)品到服務(wù)、服務(wù)到體驗、體驗到場景幾個階段，只是依托于母公司海爾的標準化家電渠道，并不足以支撐。所以，卡薩帝2013年就升級了渠道，在大力發(fā)展直營店網(wǎng)絡(luò)的同時，開始進駐紅星美凱龍、百安居、居然之家等家居建材連鎖賣場，積極布局前裝市場。

　　在卡薩帝看來，消費者對套系化產(chǎn)品場景的沉浸式體驗，才是高端電器需要不斷提升的，這些是家電四大巨頭們目前還無法提供的，卻是處于前裝階段，推出了家居1號店和智能家電生活館的紅星美凱龍所具備的。

　　且據(jù)麥肯錫預(yù)測，到2025年，中國新中產(chǎn)人群將超5億。正如老板電器CMO葉丹芃所說，“我們所打造的高端并不僅針對金字塔塔尖的人群，將品牌做成奢侈品。我們的高端是針對廣闊的中產(chǎn)市場，而這個市場空間是無限的”。

　　由此可見，從消費者需求到品牌商需求的匯聚，都是“高端電器”市場成為家居賣場新藍海的原因。

　　二、國美做家居賣場的“打開方式”似有爭議

　　國美進入家裝家居市場的方式略有不同，有過自營業(yè)務(wù)，如曾成立過全資子公司“濟南國美家居用品有限公司”，經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及到“家居用品、裝飾材料、家具”等。也在線下零售門店中引進過歐派、志邦、金牌、皮阿諾、我樂等家居品牌以及歐洲最大櫥柜廚電一體化零售連鎖品牌IXINA，打造廚房一體化空間。

　　但最重要的動作，還是通過投資家裝行業(yè)有一定成熟度的企業(yè)來完成的。2017年，就曾領(lǐng)投過愛空間C輪。2021年，創(chuàng)始人黃光?；貧w后，在加大力度和速度深耕家裝家居市場的布局下，選擇了控股打扮家，通過BIM系統(tǒng)，串聯(lián)獲客、設(shè)計、施工、供應(yīng)鏈等家裝要素，做智能裝修平臺。

　　雙方同時針對線下進行布局，去年4月，國美打扮家APP上線發(fā)布會上，提出的六大合作伙伴計劃，其中也包含“賣場伙伴計劃”。9月，又正式發(fā)布了“國美零售打扮家賣場伙伴計劃”，想要實現(xiàn)“一城一店一伙伴”，在全國落地不同于傳統(tǒng)賣場的打扮家線下賣場，即作為線上平臺的載體，僅以為消費者提供線下體驗和服務(wù)為主。

　　消息爆出時，就有媒體報道稱“有十幾家賣場伙伴正在籌備中”，但至今已時隔半年有余，國美打扮家官方尚未有明確消息公布，這十幾家賣場伙伴的實際落地進展，以及全國其他城市合作伙伴是否選定，推進情況如何。

　　倒是去年11月，先于打扮家線下賣場在長沙落地了打扮家“膠囊小店”，即面積在15-25平左右，工作人員5人左右的自營門店。開在社區(qū)，服務(wù)半徑在周邊三公里，為社區(qū)用戶提供基于打扮家APP的家裝服務(wù)。膠囊小店的主要功能明顯在于從最后一公里的社區(qū)引流，但實際效果如何，后續(xù)也未再有對外發(fā)聲，第二批膠囊小店也還沒有繼續(xù)落地。

　　為什么國美打扮家的線下賣場發(fā)展速度遠遠低于紅星的高端電器館?

　　此前，李騫老師就曾深入分析過這個行業(yè)可能并不需要深層次、全鏈路、通殺型的互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺。(詳見《理想的家裝平臺可能不需要也不存在，圣都需要做成鏈家嗎?》一文)未來家居研究也曾撰文討論過國美的線上線下一體化家裝家居平臺戰(zhàn)略存在的問題。(詳見《國美家裝家居市場戰(zhàn)略前景堪憂，怎么在18個月回歸原有市場地位?》一文)

　　既然線上平臺本身的模式仍停留在傳統(tǒng)家裝公司的要素組合邏輯層面，平臺本身就很難實現(xiàn)預(yù)期的目標成交量。那么，即使有為平臺服務(wù)的線下體驗型賣場，即使這個賣場中集中了供應(yīng)鏈品牌和產(chǎn)品，展現(xiàn)了種種風(fēng)格的整裝空間場景，也很難幫助平臺實現(xiàn)高效轉(zhuǎn)化。因為線上線下相結(jié)合后的平臺的邏輯依然沒有變化，以交易為核心的平臺也依然沒有像裝修公司一樣“涉及長流程，長時間和復(fù)雜度的問題，也沒有涉及很多要素”。

　　這樣，以線下體驗、服務(wù)為核心，以推動平臺交易的目的的線下賣場，就沒有足夠的盈利支撐，對于城市合作伙伴來講，吸引力和保障性也就存在不足。實際落地自然進展緩慢。

　　結(jié)語

　　近年，傳統(tǒng)家居賣場在各種轉(zhuǎn)型求生，跨界巨頭也在爭相涌入，家居零售看似一座“圍城”。但成功與否的關(guān)鍵，不在于市場容量，不在于資金厚薄，也不在于合作伙伴數(shù)量等外因，而是在于底層邏輯的構(gòu)建是否正確，是否符合行業(yè)發(fā)展趨勢和消費需求的轉(zhuǎn)變。只有“做難而正確的事”，才能實現(xiàn)最終目標。