如今，籠罩在東芝公司的新聞讓人感覺是四面楚歌。來自媒體的公開報道，名震江湖的東芝當(dāng)前很可能已經(jīng)資不抵債;日立雖然還已經(jīng)在另外一個行業(yè)找到新的出路，但是其面向終端用戶的消費(fèi)業(yè)務(wù)已經(jīng)裸退;索尼、松下雖然一直還在積極尋求轉(zhuǎn)型之路，但索尼已經(jīng)只戰(zhàn)高端不求規(guī)模只看利潤，松下則從B2C轉(zhuǎn)向B2B;全球液晶大王夏普，在被代工大王富士康收購后苦苦尋找脫團(tuán)之路，成為沒落貴族;

　　這些曾經(jīng)被中國企業(yè)視為"師傅"的日本同行們，為什么會落到這般田地呢?從品牌、技術(shù)、產(chǎn)品等角度來看，日本的精益制造一是在全球?qū)W習(xí)的標(biāo)桿和榜樣，日本品牌的號召力至今令中國同行羨慕和尊重;產(chǎn)品、品牌和技術(shù)都不錯的日本企業(yè)，在家電、電子等行業(yè)為什么在最近短短的10多年時間里，面對來自韓國和中國企業(yè)的競爭卻潰不成軍?

　　首先，一個非常顯著的原因過度崇拜技術(shù)：企業(yè)擁有一流的技術(shù)并不等于就能在激烈的市場競爭中獲勝領(lǐng)跑。對于任何企業(yè)來說，無論是大巨頭，還是創(chuàng)業(yè)小公司，經(jīng)營管理都是一套特別復(fù)雜的綜合性戰(zhàn)略，考驗的不只是技術(shù)創(chuàng)新和突破能力，還有企業(yè)的市場經(jīng)營和商業(yè)競爭能力，更有應(yīng)對變化的外部市場環(huán)境和競爭對手挑戰(zhàn)的綜合能力。

　　當(dāng)然，如果只是企業(yè)經(jīng)營管理的問題，只是注重技術(shù)忽視經(jīng)營，并不能揭示當(dāng)前日本企業(yè)的問題所在。畢竟，互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭，現(xiàn)代化的企業(yè)經(jīng)營管理，速度往往是最重要的。面對激烈的市場競爭，以及用戶需求的千變?nèi)f化，以技術(shù)定市場顯然是條死路，唯一可能的成功則是以市場來定技術(shù)。因為，消費(fèi)者從來買的不是技術(shù)，而是產(chǎn)品體驗和品牌感覺。或許，這也正是中韓企業(yè)在最近10多年時間里，快速崛起的一股重要力量。

　　毫無疑問，當(dāng)前大量中國家電企業(yè)，一方面通過自主創(chuàng)新，另一方面通過資本并購，不斷提升核心技術(shù)能力。甚至一些企業(yè)將核心技術(shù)當(dāng)作企業(yè)的宣傳廣告語。不過，在彌補(bǔ)技術(shù)短板過程中，家電企業(yè)一定要注意避免出現(xiàn)"避重就輕"的局面，將技術(shù)創(chuàng)新納入企業(yè)經(jīng)營管理的大戰(zhàn)略中進(jìn)行整體規(guī)劃和突破。

　　其次，日本企業(yè)當(dāng)前的共性問題是走不下神壇。很多日本大企業(yè)經(jīng)歷過成功，并且走上過神壇，如今要從神壇上走下來，顯然并不容易接受，特別是思想觀念的扭轉(zhuǎn)。其實無論是一個人，還是一個企業(yè)，成功過一次，再想取得在同一領(lǐng)域和行業(yè)取得第二次難度，可以說難于登天。比如說，很多成功的日本企業(yè)，已經(jīng)在管理模式、經(jīng)營理念、經(jīng)營體系等方面形成自己獨(dú)特而差異化的能力，很難接受新事物、新理念。就算能夠接受，也容易出現(xiàn)"進(jìn)一步、退兩步"局面。

　　近年來，一些日本企業(yè)一遇到經(jīng)營不善的問題，很容易就將責(zé)任指向外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，比如說日元升值、匯率波動等等。其實，對于任何一家企業(yè)來說，外因是共同因素，改善經(jīng)營的關(guān)鍵還是要在內(nèi)部找問題、找責(zé)任。比如說運(yùn)行30年甚至50年的老企業(yè)，如何適應(yīng)當(dāng)前時代變革和市場競爭的節(jié)奏?這不能只將責(zé)任推給外部變化太快，而是應(yīng)該尋找自己為什么不能改變?正如海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏所說的，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

　　這也再次提醒所有家電廠商，雖然發(fā)展只有短短二三十年，但是千萬不要躺在過去的功勞薄上混日子。成功永遠(yuǎn)只是屬于過去，中國家電企業(yè)要傳承過去的成功經(jīng)驗，也要敢于打破過去的經(jīng)驗主義，真正保持與外部宏觀經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境同步變化的內(nèi)部經(jīng)營管理體系，實現(xiàn)內(nèi)外同變。

　　再者，日本企業(yè)獨(dú)有的企業(yè)文化和傳承體系。目前日本大企業(yè)有兩種管理文化和組織形式：一種是創(chuàng)史家族一直保持對公司決策話語權(quán)，這并不代表是家族企業(yè)，但創(chuàng)始人家族在人事方面有決定權(quán)。這種體制特點是戰(zhàn)略決策和企業(yè)轉(zhuǎn)型速度快，容易犯錯誤，而且很致命;另一種是內(nèi)部培養(yǎng)高管定期聘任，公司高層都是內(nèi)部培養(yǎng)和提拔，每一任社長只有3-4年任期，責(zé)任和任務(wù)是在任期內(nèi)少犯錯誤，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層通常沒有創(chuàng)新能力，不求有功但求無過。

　　當(dāng)前無論是家族在控制的，還是職業(yè)經(jīng)理人操盤，當(dāng)前日本企業(yè)在內(nèi)部已經(jīng)形成一股較為嚴(yán)重的"官僚文化"。比起對手更關(guān)注的是一線市場競爭，很多日本企業(yè)更擅長于同事之間搞好關(guān)系，用于內(nèi)部文化和關(guān)系的維護(hù)。

　　雖然當(dāng)前中國家電企業(yè)發(fā)展時間過于短暫，但是需要警惕的是，很多企業(yè)內(nèi)部的小團(tuán)隊、小利益集團(tuán)的文化已經(jīng)出現(xiàn)，而且比較嚴(yán)重。在這種情況下，將會影響家電廠商的轉(zhuǎn)型進(jìn)程和步伐。