Q：過去5年中，分銷生意有什么變化?

　　H：經(jīng)濟大衰退完全改寫了分銷規(guī)則和慣例。在此期間，美國的制造商度過了5年艱難時日，他們從市場退卻，緊縮開支，停止擴大經(jīng)營能力的投資。衰退過去后，迫切需要而最受歡迎的產(chǎn)品變了：瓷磚要大規(guī)格的;闊葉材地板要較長較寬并且是歐洲白櫟效果的;LVT和WPC進入了市場等等。美國的工廠沒能充分適應(yīng)產(chǎn)品的變化而趕不上大趨勢，大部分創(chuàng)新來自美國以外，完全依靠美國供應(yīng)商的分銷商生意就紅火不起來。

　　分銷商受到4個主要沖擊：1)產(chǎn)品的商標(biāo)不太重要了; 2)世界市場上有了更多的進貨渠道和咄咄逼人的市場需要的產(chǎn)品;3)不得不通過新的產(chǎn)品、新的銷售渠道、新的市場開發(fā)機遇創(chuàng)造更高的價值;4)必須改變銷售方式。銷售不是全靠人來做了，分銷商必須采用細(xì)分市場由數(shù)據(jù)決定的適應(yīng)各部分具體特點的策略。我們努力嘗試以最終用戶為目標(biāo)尋找機會，不論是否賣給他們，不能等著別人來創(chuàng)造需求。

　　Hg：分銷按地區(qū)進行了整合，而且網(wǎng)上交易引人注目地增長?，F(xiàn)在，分銷商自己的標(biāo)志更為管用，并且定制的方法流行了起來。

　　F：地面覆蓋行業(yè)總在變化，而近5年，特別是分銷，變化非常大，大量的進口產(chǎn)品和縮短的產(chǎn)品生命周期是最顯著的。作為經(jīng)銷商，在保持充足存貨的同時我們特別注意高效率地轉(zhuǎn)變庫存。許多產(chǎn)品要有3～5個月的交貨期，這就是最大的挑戰(zhàn)。此外，一款新設(shè)計或新工藝的有效期不過1年，然后就會有更好的產(chǎn)品取而代之。趕上潮流，又能高效率地經(jīng)營是我們盡最大努力要做到的。

　　Q：在這樣的生意環(huán)境下，成功的關(guān)鍵在哪里，最大的挑戰(zhàn)是什么?

　　Hg：最重要的是預(yù)測變化并做出反應(yīng)。我們的遠見在于通過有利的解決方案、誠厚的相互關(guān)系和長期有效的價值，成為顧客和供應(yīng)商的首選合作伙伴。

　　H：專有的品牌;以競爭模式經(jīng)營的完全不同一般的銷售和營銷手段;銷售團隊的目標(biāo)和技巧;更加關(guān)注提高庫存水平以滿足市場需求和適應(yīng)促銷方式;營運資金上的更多投資。過去25年中，分銷商遭到失敗的很多，現(xiàn)在也有不少沒有發(fā)達起來。超級商場和大型零售商使市場發(fā)生了急劇的變化，此外，到處都有的新的參與者擾亂市場，而我們還是按上世紀(jì)60年代的老模式經(jīng)營就不行了?，F(xiàn)今的分銷商需要注意哪些領(lǐng)域有發(fā)展，重新配置資源。

　　Q：過去10年中，你們進入過新的產(chǎn)品領(lǐng)域嗎?

　　H：WPC(木塑復(fù)合材料)和LVT(豪華乙烯地磚)。比過去更深地進入LVT，我們顯著增加了產(chǎn)量，更為關(guān)注高檔住宅領(lǐng)域，圍繞高端產(chǎn)品安排存貨，這是目前住房供給業(yè)增長最快的部分，而傳統(tǒng)的美國制造商沒有能吸引高檔住房買主的產(chǎn)品。

　　Hg：我們進入了幾個新產(chǎn)品類別：LVT、WPC、rigid core(加入木材、塑料的新一代LVT)等。我們還收購了3家分銷商，以便能更多地擴大市場。新產(chǎn)品和進一步深入市場對提高為客戶和供應(yīng)商服務(wù)的能力和競爭力頗為重要。

　　Q：分銷商能給其有商業(yè)契約關(guān)系的制造商和零售商帶來什么利益?

　　F：除了少數(shù)的大型制造商以外，分銷商比供應(yīng)者直接面對零售客戶的機會多得多，而且我們可以同時經(jīng)營多種產(chǎn)品，同時在較廣闊的地區(qū)經(jīng)營，這些對于成功的銷售都是很重要的。

　　Hg：我們?yōu)橹圃焐袒锇楣╀N售當(dāng)?shù)氐拇尕?、信用、營銷和后勤支持;為零售商和商業(yè)伙伴提供可靠性和聯(lián)系紐帶，以及及時的數(shù)量靈活的存貨，更重要的是，一個專為一定地區(qū)客戶服務(wù)的伙伴團隊。

　　Q：充足供應(yīng)和及時發(fā)貨對現(xiàn)在的客戶是最為重要的，你們?nèi)绾闻Ω倪M這方面的服務(wù)?

　　H：大量存貨?，F(xiàn)在的分銷商必須承認(rèn)，傳統(tǒng)的做法不能在新的經(jīng)濟環(huán)境下持續(xù)了。我們必須要有較大的庫存，這對于成功經(jīng)營很重要，現(xiàn)在我們的存貨是5年前的2倍以上，而65%的訂單可在48 h內(nèi)發(fā)貨。

　　Q：產(chǎn)品種類激增，是不是一個挑戰(zhàn)?

　　F：是一個挑戰(zhàn)，但不一定是壞事。我們利用復(fù)雜的預(yù)測模型，使采購更具科學(xué)性，減小訂貨量，而提高訂貨頻率。

　　Hg：我們的存貨理念是，把較高的存貨水平集中在較少的存貨單位上，我們希望客戶相信我們的選擇，這樣的信用是很重要的。

　　Q：你們做自有品牌(private label，用自己公司品牌銷售其他公司產(chǎn)品)嗎?如果用于國外進貨的產(chǎn)品，國內(nèi)的供應(yīng)商還能相信你們能充分代表他們嗎?

　　F：我們確實做了幾種自有品牌產(chǎn)品，開始于2006年。當(dāng)時闊葉實木產(chǎn)品缺貨，而又沒有名牌產(chǎn)品供分銷，于是我們決定開發(fā)自己的品牌。此后，自有品牌生意發(fā)展得很好，包括了每類主要產(chǎn)品，從國內(nèi)外都有進貨。我們的戰(zhàn)略是不與我們的品牌制造商的產(chǎn)品和技術(shù)重復(fù)，因此與我們的主要供應(yīng)商伙伴成功地保持著很牢固的關(guān)系。我們只提供品牌制造商伙伴不提供而市場又需要的自有品牌產(chǎn)品。

　　H：我們從2000年代初開始開發(fā)自有品牌。現(xiàn)在已有5個專有品牌，主要從***進貨。國內(nèi)供應(yīng)商的優(yōu)勢是如果經(jīng)營得好，其商品投入市場可以快得多，如果對市場理解得好，其產(chǎn)品可以很暢銷，否則他們會錯失時機。大制造商對消費者的影響力不如以前了。如果美國供應(yīng)商能抓住壓倒對手的機會，產(chǎn)品和市場對頭，消費者自會接受，如果他們的產(chǎn)品提不起消費者的興趣，定價又高，就是抹上一個美國制造的標(biāo)記也不管用。

　　Q：地面覆蓋產(chǎn)品的品牌是在零售水平還是在制造廠水平?

　　H：都不是?？梢匀ヒ粋€富裕家庭，問他們知道的品牌，對地板，他們只有木材種類，幅面大小、顏色等的印象，而不知道品牌。

　　Hg：品牌可能還是在制造廠水平，但零售商或承包人等對用戶的選擇有很大的影響力。

　　Q：我們看到，Pergo公司原先是使用分銷商的，但后來就自己直銷了，在LVT和WPC市場上也會如此嗎?

　　H：我不認(rèn)為LVT的各種品牌能這樣強有力。過去，最終用戶不知道如何直接購買產(chǎn)品，但是全球性的產(chǎn)能過剩導(dǎo)致市場上出現(xiàn)很多新的觸角，信息通道多多了。這些都使價值鏈中的費用減少，而消費者總想盡量少花錢。所以，直接銷售的量在增加。